为方便行文及读者理解，笔者先将审判团队的几个名词做一说明。审判团队负责人，笔者下文称之为审判长 ，理所当然必须为员额法官；员额法官，是本次司法改革遴选产生的法官，下面简称法官；法官助理，是本次司法改革遴选后未入员额的法官以及司法改革变更身份后的原来书记员；书记员，是本次司法改革后未变更身份的原来书记员、原来的速录员以及聘用制书记员；审判辅助人员的范围包括法官助理、书记员、速录员等人员。

一、审判团队模式选择问题

（一）“1+1+1”模式是审判团队构建的最基本单元

事实上，各地审判团队的模式尽管各异，但是也存在一个共性，就是都认为原来的“一审一书”师傅带徒弟的模式需要打破。因为，那不符合现在案多人少情况下的法院现状需求，不符合解放法官劳动力，集中精力搞好审判的要求。

通过对各地审判团队构建模式比较分析，笔者认为“1+1+1”即1名法官+1名法官助理+1名书记员（或速录员）的模式是目前最为稳妥的审判团队模式选择。

为什么呢？因为法官经过法院系统长期的耳濡目染，萧规曹随，已经习惯了“一审一书”的模式，而1名法官+1名法官助理+1名书记员的组合最接近这一模式，也最容易为原有法官所接受。而且这种3人组合具备了一个团队的全部特征，有分工，有协作，有指导，有配合，各司其职，能够发挥团队的合力，能够提高工作效率。

这种“1+1+1”模式在现实当中主要怎么进行操作呢？笔者认为，应该选择适当的案件类型，对案件进行繁简分流，对案件数量大但案件难度不大的类似案件，交由这种模式处理，更能发挥出这种模式最大的功效。

　　“1+1+1”模式是审判团队构建中的基本单元。在法院实践当中，耗费最多时间、精力、心智的案件并不是这些简易的类案，所以指望“1+1+1”模式就能直接消弭审判效率低下的问题难免有些乐观。而且3人模式存在一定的局限性，比如一个萝卜一个坑，缺少灵活机动性，比如如果三个人配合默契还好，若互相掣肘或配合不畅，则影响审判工作的顺利开展。

审判团队可以有若干“1+1+1”模式的单元，各个单元间固定的搭配，使得“一审一助一书”模式在审判团队内部发挥最大功效，使得团队高速运转，提升审判质量效率。

（二）“三三制”模式应为审判团队的主流模式

何为“三三制”模式呢？就是3名法官+3名法官助理+3名书记员构建的一个大的审判团队。为什么是“三三制”而不是其他呢？第一，我国法律规定基层法院合议庭的人数为3人，这保证了一个审判团队通过自己内部成员就可以组建一个合议庭；第二，三人成众，一个团队必须保证一定的规模，保证具有能够应对达成目标能力（包括潜能）的足够成员。一名法官的智力有限，学识有限，经验有限，自然不如三个法官的智慧，对于法官助理、书记员来说亦为此理；第三，有利于团队内调配资源，调剂余缺，保证团队的整体有序运转。

“三三制”模式具有如下的优势：第一，宜统则统，宜分则分，保证审判长手里有一手牌可打，有利于优化人力资源配置，保证了一定的竞争，也保证了一定的合作，有利于形成良性竞争；第二，有利于促进各类人才专业水平的提升，有利于法官、法官助理、书记员各自能力的提升，有利于法院后备人才的培养；第三，有利于发挥资深法官和精英法官的能力，以老带新，保持法律实务知识和管理经验的传承，有利于高素质法官的养成；第四，有利于案件统筹，如审判节点和审判期限的把控，有利于裁判尺度的统一，有利于良好的社会效果和法律效果的形成；第五，能更大维度的提升效率，比如可以进行案件的批量送达、批量通知、批量签发、批量印刷等，形成适度的规模效应。

“三三制”模式是如何运转的？如前文所述，“一审一助一书”模式是审判团队的基本单元，笔者认为应给每名法官配备固定搭配的法官助理和书记员为宜。这样有利于审判团队内部审判单元的工作默契度，从而也有利于整个审判团队的工作默契度，提升审判的质量和效率。当然，审判团队内成员有事请假时，审判长有协调的权力。

（三）审判长的选任是“三三制”模式的前提和核心

在“三三制”模式下，审判长有分配团队内人力及物力资源的权力，有提起审判长联席会议和审判委员会会议的权力，有核定审判团队成员绩效系数的权力，而且，其最后的收入也是大大高过审判团队其他成员的。因此，审判长的选任非常关键，是“三三制”模式的前提和核心问题。

什么样的人可以成为审判长呢？审判长应该具有超前的法律理念，高超的法律素养，精深的法律知识，深厚的实务经验，优良的管理艺术。审判长应该经过法官群体、法官辅助人员群体广泛的民主推荐和选举，经过严格的程序方能就任。审判长有一定任期，任期满按照个人意愿可以连任或者卸任，但是连任不得超过3任。在现阶段，为减少改革阻力，让有能力水平的庭长、副庭长以及审判委员会专职委员担任审判长是一个选项，但是并不是非得这样做，一切都应以有利于审判团队的构建和合理运转为标准。

二、审判团队绩效考核问题

（一）审判绩效的含义、功能

审判绩效是若干反映审判公正、效率和效果、规范、导向、激励、监督审判工作的评估指标体系。 良好审判绩效指标的设定和考核能够极大的调动审判团队的积极性，激励先进，勉励后进，从而提升审判的质量和效率，让想做事、能做事者做成事，让做成事者能得到与功绩相称的回报。

（二）审判团队绩效考核的内容

绩效考评关系审判团队成员的切身利益，是审判团队建设的指挥棒。审判团队的绩效考核不宜设置过细过于琐碎的环节，要务求实效，可将结案数量、审判质效作为考核的主要内容，同时将卷宗归档、文书上网等纳入业绩考核体系。 绩效考核以审判团队为对象，不再以审判业务庭为对象。审判团队内所有成员的基本工资、津贴等是固定的，业绩考核是单列出来的，是在其原有固定的收入基础上向上加的。

　　（三）“三三制”审判团队绩效考核的制度设计

“三三制”审判团队模式下，每名法官都有一个业绩指标为基本任务标杆，笔者称之为α 。法官业绩的考核按绩效系数计算。绩效系数分为两部分：一是根据微机通过系统核算出来，这部分笔者称之为β ，二是由审判长按照法官日常表现及案件情形核定出来，这部分笔者称之为γ。法官助理也有一个业绩指标为基本任务标杆，笔者设定为0.5α。法官助理的考核也按绩效系数计算。绩效系数也分为两部分：一是根据微机通过系统核算出来，这部分笔者称之为β，二是由审判长按照法官助理日常表现及案件情形核定出来，这部分笔者称之为γ。书记员的业绩考核也有一个业绩指标为基本任务标杆，笔者设定为0.3α。书记员的考核也按绩效系数计算。绩效系数也分为两部分：一是根据微机通过系统核算出来，这部分笔者称之为β，二是由审判长按照书记员日常表现及案件情形核定出来，这部分笔者称之为γ。审判团队成员绩效笔者称之为Ω。则：法官绩效Ω=α•β•γ。法官助理绩效Ω=0.5α•β•γ。书记员绩效Ω=0.3α•β•γ。审判长的业绩分为两部分：一是其作为法官的业绩，二是其作为团队管理者的管理业绩，设定为团队全部绩效的10% 。

为方便读者理解，举例说明如下：以审判团队内法官业绩指标为标杆，设定为100，则法官助理为50，书记员（速录员）为30。若法官能完成设定的任务指标，则其业绩考核指标为100，完成90%则为100*90%=90，以此类推。法官助理的业绩指标为50，如果审判长核定90%则为50*90%=45，以此类推。书记员的业绩指标为30，如果审判长核定90%则为30*90%=27，以此类推。附表如下：

审判团队业绩考核表（例举）

团队成员核定绩效Ω=α•β•γ

团队成员 业绩指标α完全状态 微机系数

β 核定系数

γ 核定绩效

Ω

法官A 100 1.1 1.0 110

法官B 100 1.0 1.05 105

法官C 100 0.9 1.2 108

法官助理D 50 1.1 1.2 66

法官助理E 50 1.0 0.9 45

法官助理F 50 0.9 1.0 45

书记员G 30 1.1 1.3 42.9

书记员H 30 1.0 1.2 36

书记员I 30 0.9 1.0 27

审判长 绩效 公式：B+(A+B+C+D+E+F+G+H+I)*10%

100+(110+105+108+66+45+45+42.9+36+27)*10%=158.49

　　由上表可以看出，审判长的绩效收入为法官的1.6倍左右，这应该可以产生较大的激励作用，使得审判长科学地督促和指导团队成员，从而更好地促进团队的发展和工作的开展，从根本上也有利于审判事业的发展。

结语

　　从目前来看，司法改革的推进是强力的，是高效的，这得益于司法改革的顶层设计的指引。目前，各地的司法改革的员额遴选工作已经完成，已经进入到实质性的制度设计方面，这是司法改革的难点和重点，要有谋划的全局性，要有功成不必在我的气魄，要有全局性和大局观，也要有制度设计的稳妥性和可实施性。而目前审判团队的构建机制缺乏这种顶层设计，使得各地试点虽多，但是只见开花来不见结果。司法改革是一场战役，审判团队的构建则是很重要的一场战斗，只凭一腔斗志和满嘴的口号是无法打赢的。审判团队的构建是一个系统的工程，涉及到辅助人员的配备以及相关的科技手段的利用问题，涉及到多元化纠纷解决机制的配套衔接问题，涉及到各地财政支持力度问题，还涉及到利益分配队伍稳定的问题。审判团队的构建必须进行科学的绩效考核机制的设计，以实现多劳多得少劳少得，根据业绩完成的多少和优劣来核定每名团队成员的绩效。审判团队的构建符合司法改革的初衷，顺应时代发展的趋势，有了明确的思想指引、良好的顶层规划、科学的制度设计，加上广大基层的配合和支持，我们一定能找到适合我国国情的，能提升审判质效、促进审判事业发展的良好制度。